縱觀國內外知名與成功企業(yè)的運行軌跡，不難得出如下公式：經營好=偶然成功；經營好+管理好=必然成功；經營好+管理好+企業(yè)文化好=成熟并受人尊重?；仡欉^去一年洛陽LYC軸承有限公司物資供應部的實戰(zhàn)與運作，正是上述公式套用的切實體現(xiàn)，其具體表現(xiàn)是"三步走"戰(zhàn)略。

　　第一步：經營為先只買對的

　　市場經濟條件下，企業(yè)的內在動力和本質特征就是利潤最大化。對于LYC公司而言，每位供應人員深知企業(yè)80%左右的成本控制在自己手中，對外如何運作、如何經營很大程度上直接影響公司的利潤水平。為實現(xiàn)物資供應部倡導的"經營好"這第一步戰(zhàn)略意圖，各業(yè)務部門早在LYC公司正式成立之前，即在墊付資金啟動生產采購中導入比價采購模式。該部第一筆業(yè)務為新包裝物的重新設計與訂貨，通過5家招議標，在內在材質與外觀形象大幅改進的前提下，同比一次性降價36%，隨后跟進的砂輪招議標同比降價48%……可以講，在采購入口環(huán)節(jié)基本上實現(xiàn)了"只買對的，不買貴的"這一經營思路。同時，在對外銷售廢料方面，創(chuàng)造性地提出并實施了競價、拍賣營銷策略，一改原來的內部定價、固定銷售、批條處理、坐收坐支計劃行為，轉變成公開競標、多家參與、質價匹配、先錢后物、規(guī)范進賬市場運作模式。首次拍賣，增值幅度即達58%。經營手段的到位使公司上下意識到了物資供應這一現(xiàn)代企業(yè)第三利潤來源的巨大潛力，也使物資供應部上下員工重新樹立了企業(yè)圍墻之外挖掘利潤的信心。

　　客觀地講，自第一筆業(yè)務合同的簽訂一直到2005年3月底，整個物資供應部存在著濃厚的"長官意志"，一切工作的推進絕大部分靠部級、科級的拉與推來完成，因為當時整個物資供應部其業(yè)務流程、行政管理、系統(tǒng)銜接等各個方面的潛規(guī)則與基礎制度尚未建立健全，從"人治"盡快過渡到"法治"，成為擺在物資供應部面前的頭等大事。

　　第二步：管理為基制度至尊

　　企業(yè)的生死存亡一而再、再而三地證明了這樣一個鐵律：制度健全、管理到位的企業(yè)不一定能夠做大做強并且長盛不衰，但制度安排失誤、基礎管理漏洞百出的企業(yè)一定會日趨衰敗，甚至是夭折。正是基于這一認識，物資供應部以"三集中、五統(tǒng)一"為平臺，利用半年時間先后推出并實施了《業(yè)務合同管理辦法》、《物資供應部業(yè)務監(jiān)管流程》等諸多基礎管理分支制度。規(guī)則的建立、健全與強制推行，明顯提升了整個物資供應部的工作效率與工作質量：機電配件由一季度的計劃落實率不到50%，迅速升至86%；主材的及時組織為生產實現(xiàn)均衡化提供了保障；輔助科室擴大廠商選擇范圍，使鐵路油封年度降價達28.6萬元；責任追究制更是立竿見影，上至部長，下到普通員工，人人都樹立了"熱爐法則"意識，全年部內違規(guī)罰款額累計達3000多元；規(guī)則意識明顯加強，進入工作場所人人放棄自由，"削足適履、制度至尊、適應環(huán)境"對每位物資供應部人員而言已成剛性要求。

　　從去年3月底到9月初，半年的制度管理使LYC公司員工深深體會到：沒有制度是萬萬不行的，但同時制度也不是萬能的。制度再高明，總有顧及不到的地方，總會存在盲點和真空地帶，這時，文化型組織與非文化型組織的差別也就體現(xiàn)出來：前者發(fā)現(xiàn)單位的"油瓶子"倒了，雖然制度未規(guī)定誰去扶，但也會立馬有人去管，而且會管得很及時、很到位；而純制度型組織則相反，因為制度未規(guī)定誰去扶"油瓶子"，大多會采取聽之任之的態(tài)度。畢竟，態(tài)度決定一切，制度的缺陷只有靠文化才能彌補。

　　第三步：文化為魂貴在實踐

　　企業(yè)運行與發(fā)展趨勢一再證明了這樣一個事實，即企業(yè)作為一種以人與人組合為基礎的經營活動主體，其經營行為必然最終實現(xiàn)人格化，企業(yè)人格化的最突出表現(xiàn)就是企業(yè)文化的力量已經與資本力量同等重要，特別是在知識經濟快速發(fā)展的今天，在某種程度上講，已超過資本力量。實踐表明，企業(yè)文化所具有的導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、融合功能和輻射功能，是任何先進制度所難以達到的。為此，在企業(yè)文化構建之初，LYC公司就明確提出：物資供應部的企業(yè)文化建設不是標新立異、不是做表面文章，而是貴在認同、貴在體現(xiàn)、貴在實踐。

　　物資供應部確立的采購理念是：在企業(yè)采購工作中，工作人員的態(tài)度立場要由"花公家的錢為公家辦事"變?yōu)?花自己的錢為自己辦事"。自然人的經濟行為表明，在花自己的錢為自己辦事時，投入與產出才易于匹配最佳、效率最高。這一理念確立并得以有效貫徹帶來的結果是：2005年度，LYC公司物資供應部節(jié)約采購成本2600萬元左右，同時企業(yè)的物資供應得到有力保障。供應的核心要求是對內服務生產、對外挖掘利潤。服務生產是供應的天職，挖掘效益是供應鏈無成本、無風險的利潤源泉，LYC公司全年僅廢舊物資就進賬2500萬元，競價、拍賣增值800萬元，以企業(yè)良好的信譽得到供應廠商資金支持每月達2400萬元左右。創(chuàng)新理念落實方面，供應部針對不同用途的軸承對主輔材材質要求高低不一的情況，大膽進行了材料替代，僅此一項年節(jié)約金額就達120萬元以上；"超市經營"思路的提出，使得部分機電產品實現(xiàn)了零庫存；以空間換時間使LYC公司與大冶、興澄、東特構建了"我方每月前26天占用供方主材2600噸左右、后4天支付當月貨款"這一理想的雙贏模式；戰(zhàn)略合作協(xié)議的推行，實現(xiàn)了主材與軸承雙方市場開放與優(yōu)先互保之格局。

　　經營為先、管理為基、文化為魂，洛陽LYC公司物資供應部從"人治"到"法治"再到"文治"，其實就是綜合管理水平升華的過程，是供應人員整體素質提高的過程，也是LYC公司供應系統(tǒng)日漸理順的過程，更是整個公司供應模式巨大潛能釋放的過程。