文一：跳出道德化窠臼

    顧雛軍可能就此倒下了，就像他自己所說的：“一切都晚了”。

    顧雛軍可能確實違規(guī)挪用了資金，因而也應(yīng)該受到法律懲罰。

    總之，顧雛軍失敗了。

    但如果，就此說顧果真是騙子，果然是貪婪的化身，是盛宴中歡快的食者，則令人感到悲哀。

    其實，我們理智上都知道中國文化中有個“勝者王侯敗者賊”的思維惡習(xí)。但我們每個人又很容易將身邊的萬事都簡單甚至霸道地歸于道德品行，而義憤填膺地充當(dāng)一個一知半解的衛(wèi)道士。于是，我們總分不清成敗與好壞有什么區(qū)別，總分不清對錯與善惡有什么差異。于是，在中國，失敗者要面對的，除了嘲笑，通常就只有磚頭。這就是中國企業(yè)家所面臨的最險惡的一大軟環(huán)境。

    殊不知，世上最便于客觀看待的就是成敗，而最難公平評說的就是善惡；對世上最有借鑒價值的正是對成敗的反思與分析，而對世上最無益的則莫過于自以為是的動機(jī)評判。正如錢鐘書先生曾諷諭過的：所謂善惡之分，本質(zhì)往往只是人我之別——比如對于自己的牙刷。我們做的無用功太多了，除非我們存心要為后人留下數(shù)不盡的平反素材。

    為此，我們本期約請三位業(yè)內(nèi)專家探討顧雛軍，目的不在于定罪，也不在于鳴冤，而是為了理性評估顧雛軍的同時，呼喚各界：多分析成敗，多總結(jié)得失，多一些思考與寬容；少一些刻薄，少一些帽子，少一些只是“人我之別”的道德標(biāo)簽。最終，為了使更多的企業(yè)家少走彎路，更快走向成功，走向持續(xù)的成功。

    文二：對話顧雛軍：產(chǎn)業(yè)帝國夢，怎么就碎了？

    這是顧雛軍近期心聲的一次充分傳達(dá)。

    作為這次對話的另一方，和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長、科龍公司顧問李肅，在此次事件的前后與顧雛軍曾進(jìn)行了多次非常深入的探討。

    本文有顧雛軍7月中旬后的深刻反思，也有李肅作為產(chǎn)業(yè)研究專家的沉痛剖析。

    至今，顧雛軍談起他的創(chuàng)業(yè)史仍然意氣風(fēng)發(fā)，而李肅談起顧雛軍，卻充滿了同情與遺憾。

    7月中旬，當(dāng)李肅拿出一套拯救顧雛軍的方案時，顧說：“一切都晚了?！?/P>

    當(dāng)李肅問：“這么好的局你布完了，為什么你‘死’了？郎咸平與你戰(zhàn)爭了一場，怎么你就脆弱地倒下了？你到底是怎么‘死’的？有沒有過反思？”

    顧雛軍長嘆：“我有九大教訓(xùn)啊……日后會認(rèn)真反思。”

    這次事件的結(jié)局很有可能是：一個仍不服輸、永遠(yuǎn)打不垮的人和一堆帶著火藥味道、戲劇色彩的錢，從格林柯爾系徹底退出。

    入主科龍為什么？

    李肅做了二十多年的咨詢工作，而且曾為中國最大民營企業(yè)德隆做了五年顧問，見多識廣。但談起顧雛軍來，他還是由衷贊嘆著：“那人的思維水平，是我見到的老板中少有的高智商。真絕?！?/P>

    李肅一直認(rèn)為顧雛軍是金融大家與產(chǎn)業(yè)大家的結(jié)合，認(rèn)為2001年顧雛軍入主科龍是中國家電產(chǎn)業(yè)整合的一個示范。他本想等這個示范結(jié)果，但沒想到是這樣一個結(jié)局。

    “我相信顧雛軍的發(fā)家史是真實的。他依靠發(fā)明的制冷技術(shù)在英國一家著名的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)里融到了幾千萬美元?！鳖欕r軍是一個技術(shù)人員，怎么折騰出來的資本運(yùn)作能力呢？這一直是李肅最好奇的地方。

    顧雛軍曾對他解釋：他和所有的留學(xué)生創(chuàng)業(yè)模式不一樣，一開始創(chuàng)業(yè)就和資本市場親密接觸。他的英國投資方是資本市場里一家很著名的公司。這個公司帶顧雛軍結(jié)識了英國和歐洲所有的投行大家。從海外創(chuàng)業(yè)之初，顧雛軍就知道投行是怎么回事了。

    沒多久，顧雛軍從投行那兒學(xué)來的皮毛使他技癢難忍，他花了幾百萬美元買了一個美國殼公司，想拿這個殼在美國上市。結(jié)果折騰半天，沒上去。第一次資本運(yùn)作雖然失敗，卻使顧雛軍把投行在幫助企業(yè)上市過程中，所有投機(jī)取巧的本領(lǐng)全學(xué)會了，也懂得了別人是怎么騙他的。于是他決定放棄小金融。

    顧雛軍的第二次資本運(yùn)作發(fā)生在把英國的那家公司做到中等規(guī)模以后，顧雛軍看上了世界上最大的一家美國制冷設(shè)備公司，決定收購它。他報價1個多億美元，當(dāng)時那個公司實際凈資產(chǎn)最多幾千萬美元。最后，另一家公司卻以2個多億勝出。他這才明白，其實價值估算不是靠資產(chǎn)估算，而是靠現(xiàn)金流折算的。同時，他也懂得了負(fù)債并購的所有規(guī)律，學(xué)會了大規(guī)模資本運(yùn)作的所有技巧。

    兩次與資本市場過招后，他已具備了調(diào)動國際資本的資源與能力。2001年他把目光瞄準(zhǔn)科龍。拿下科龍后，顧雛軍便一發(fā)不可收了。

    李肅說：“但他從來不玩股票。從來不把股價炒高，他的目標(biāo)是遲早把科龍的流通股買了。實際上他并不是投機(jī)家，他是老老實實進(jìn)入科龍，一心想把科龍的現(xiàn)金流做大，把科龍的銷售收入做大，然后做中國制冷產(chǎn)業(yè)的整合?！钡恢钡搅?005年顧雛軍即將退出科龍時，仍然不能化解別人當(dāng)年對他的猜疑。

    在科龍究竟做了什么？

    全球營銷發(fā)力

    當(dāng)顧雛軍進(jìn)入科龍時，科龍?zhí)澋靡押軕K，外銷收入只有6000萬美元，幾乎難以為繼。到2004年，科龍的外銷達(dá)到了4億多美元，占到整個收入的42%。科龍總體銷售收入在顧治理的幾年中翻了一番。2004年已達(dá)到80多億。

    因此，顧雛軍自認(rèn)為在科龍最大的貢獻(xiàn)是打開了海外渠道，特別是4億多美元銷售收入，竟然沒有一分錢壞帳。同時，這幾年顧雛軍還為地方政府多交了5億多的稅收?？讫堅谒掷镔|(zhì)地大大地提升。顧雛軍對此很是驕傲。

    全球頂尖技術(shù)

    顧雛軍對李肅說，他的第二個貢獻(xiàn)是技術(shù)上的創(chuàng)新。

    顧雛軍是一個有技術(shù)偏好的人。自進(jìn)入科龍后，顧不僅把他的歷史技術(shù)嫁接了下來，而且進(jìn)行了技術(shù)創(chuàng)新。去年，科龍的一項節(jié)能與能效技術(shù)公布后，引起全世界轟動，到今天也沒有人說可以超過科龍。顧雛軍拿這個技術(shù)在今年推出一款空調(diào)，在同等匹數(shù)下，別人賣1300元，科龍卻可以賣2600元，走勢很好。今年科龍的主要利潤來源是技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)儲備將是未來科龍巨大的支撐點(diǎn)。

    說到這里，顧雛軍相當(dāng)委屈：“如果沒有郎咸平的炮轟和證監(jiān)會的入駐調(diào)查，科龍今年本是高速成長的一年……郎咸平等于毀了科龍！他的很多說法都是胡說八道！導(dǎo)致的直接結(jié)果是銀行追債，銀行開始只收不放了?！?/P>

    全球OEM策略

    入主科龍后，顧雛軍的戰(zhàn)略思路是：當(dāng)今世界大的白色家電企業(yè)就剩四家了。而三星、LG卻在靠成本優(yōu)勢直逼這四大。于是，顧雛軍這兩年做的一個最大工程，就是游說這四家放棄200立升之下的冰箱生產(chǎn)權(quán)，把生產(chǎn)權(quán)全部給他?，F(xiàn)在以顧雛軍1300萬的冰箱產(chǎn)能，完全有能力轉(zhuǎn)向四大白電公司貼牌生產(chǎn)，并可以大大降低這四大家的成本。

    顧雛軍四處游說：“我替你們打一場200升以下冰箱市場的全球仗，你們坐收漁利。在世界上我打你們的品牌，決不用科龍去沖擊你們?！?顧雛軍想把順德做成全球最大的OEM基地。

    四大家基本被顧雛軍游說通了。其中伊萊克斯已下決心將法國的工廠關(guān)掉，和科龍合作。今年3月，雙方已到了簽字的階段了。結(jié)果，橫殺出來的郎咸平打破了顧雛軍的全球加工夢。

    “如果沒有這堆麻煩，科龍會是中國白電中做得最順的企業(yè)。2005年可以實現(xiàn)利潤翻番，到2006年就可以達(dá)到利潤8個億。銷售可達(dá)到200個億。用這8個億的利潤去轟美國資本市場，把格林柯爾或者科龍拿到美國上市。我計劃從美國融資到10個億美元后，再發(fā)一些企業(yè)債券。到那時，中國乃至世界的各大家電企業(yè)的麻煩就會到來?！鳖欕r軍一廂情愿地勾畫著他的產(chǎn)業(yè)帝國夢。

    家電英豪，舍我其誰？

    對中國幾大家電同行的評價，更可以看出此刻已命比紙薄的顧雛軍，是如何依然心比天高。

    “海爾可能鑄大錯……”

    對于海爾即將實施的跨國并購，顧雛軍認(rèn)為：海爾走的路風(fēng)險太大。因為海爾負(fù)債已經(jīng)很重了。按負(fù)債結(jié)構(gòu)看，科龍和海爾相比可謂九牛一毛。但海爾從來沒有撇過爛帳，還有這么長的產(chǎn)業(yè)鏈，做到這么大的體系，這并不符合國際通行的規(guī)則。

    對于海爾要收購的美泰，已被顧雛軍覬覦很久。但是顧雛軍并不會像海爾一樣要花重金去買它的股權(quán)。顧雛軍的收購策略是：用5億美元去買這個公司的35億債券。等債轉(zhuǎn)股后，顧雛軍就有權(quán)力進(jìn)行債務(wù)重組，從而控制這個公司。

    “海爾和科龍根本不在一個檔次上。”這無疑屬于顧雛軍特有的沖天大話。

    自視甚高的顧雛軍還曾經(jīng)聘請了大量的中介公司以非正規(guī)渠道研究海爾，并曾令人難以置信地想惡意收購海爾。

    “TCL死定了！”

    顧雛軍點(diǎn)評TCL更加毫不客氣：“TCL死定了！”根據(jù)是：湯姆遜在國際上已經(jīng)沒有地位，TCL去背著它那不是找死嗎？TCL并購法國企業(yè)，絕對是麻煩上加麻煩。因為法國企業(yè)的裁員相當(dāng)困難，虧損的10個多億根本減不下去。如果TCL拖著這個負(fù)擔(dān)五年，怎么向資本市場交待？三年都拖不起，每年虧10 個億，這個公司就虧沒了！而且TCL的資本棋和產(chǎn)業(yè)棋都走錯了，李東生把母公司裝進(jìn)子公司的籃子里整體上市，就注定要按資本市場規(guī)則辦事，于是就沒有辦法再施展財務(wù)手段。

    “長虹沾不得”

    “我曾經(jīng)對中國的每家大家電企業(yè)都進(jìn)行了并購的盡職調(diào)查。當(dāng)我把長虹翻了底掉時，結(jié)論是千萬不能沾?！鳖欕r軍的野心讓人害怕。

    除了公司巨大的爛帳讓顧雛軍望而卻步外，顧雛軍認(rèn)為長虹的政治生態(tài)壞到了極點(diǎn)。倪潤峰留下的政治班底和趙勇一派的斗爭，根本還沒有理順，把人調(diào)順就已夠累的了。而且，長虹是從低成本競爭之路轉(zhuǎn)向高技術(shù)競爭之路，顧雛軍認(rèn)為長虹的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是很落后的。當(dāng)長虹的高技術(shù)產(chǎn)品在美國市場失敗后，長虹突然沒有了方向感。

    何以轉(zhuǎn)向整合汽車業(yè)？

    除了家電制冷夢，顧雛軍還向李肅詳細(xì)解釋了他的汽車產(chǎn)業(yè)整合大構(gòu)思。

    一是鄉(xiāng)土情結(jié)。顧雛軍是揚(yáng)州人，自認(rèn)為對揚(yáng)州有義務(wù)，因此圓汽車夢先從家鄉(xiāng)開始。

    一是全球整合情結(jié)。顧雛軍并購亞星就是為了有平臺去并購英國的世界第三大客車廠——五月花。這家企業(yè)虧損嚴(yán)重，顧雛軍打算用80億英磅，全部吃下五月花，然后把生產(chǎn)體系全部移到中國，拿這個平臺做全球的大客車市場。在此之前，顧雛軍找了投行和咨詢公司進(jìn)行研究，得出的結(jié)論是“絕對有戲”。更邪乎的是，五月花周邊有九大配套系統(tǒng)，全部可以跟著五月花走。顧雛軍考察了在大客車領(lǐng)域里，中、歐、美的水平，得出的結(jié)論是：這九大體系沒法替代。顧雛軍還決定并且也可以花十幾個億英磅把九大配套系統(tǒng)通吃。

    顧雛軍判斷：如果一切順利，中國整個客車業(yè)的開發(fā)能力和零部件的配套能力可以迅速前行50年。

    顧本認(rèn)為收購五月花可以得到大便宜。當(dāng)時有一百多家企業(yè)競爭入主五月花，最后只剩下顧雛軍和五月花的管理層對決。當(dāng)時五月花的管理層沒有錢，顧雛軍卻已調(diào)動了大量的國際資本，幾乎穩(wěn)操勝券。

    結(jié)果，就在正式拍板前兩天，英國一家主流報紙全面報道了這件事，為五月花管理者鳴冤：憑什么讓中國人買？！這家報紙以犀利的筆峰和深度剖析成功地調(diào)動起了英國民眾的民族情緒，從來不放款給兼并收購的蘇格蘭銀行，24小時內(nèi)做出決策，放款給管理層90億英磅。

    “本來有一次極好的國際性收購機(jī)會……沒想到英國的民族情緒會在最后時候燒這一把火。”顧雛軍相當(dāng)遺憾。

    顧雛軍在反思什么？

    在顧雛軍看來：在全中國的家電行業(yè)中，自己真正是站到了所有的潮頭和制高點(diǎn)了，并已把所有的棋子都擺好了位置?！翱墒牵上唐教鰜硐品似灞P?！鳖欕r軍念念不忘郎咸平。

    李肅評析，顧雛軍這個人身上具備三大文化特質(zhì)：一是技術(shù)文化；二是大規(guī)模營銷文化；三是資本文化。綜合起來看，顧雛軍絕對是有產(chǎn)業(yè)文化素質(zhì)的人，這幾年正在積累制造文化。顧雛軍希望有格蘭仕這種大規(guī)模制造的基礎(chǔ)，然后去全球市場上以他的技術(shù)長項、國際營銷長項、資本運(yùn)作長項，去創(chuàng)造奇跡。

    李肅向顧雛軍發(fā)問：這么好的局你都布完了，為什么你卻“死”了？郎咸平與你戰(zhàn)爭了一場，你為什么就脆弱地倒下了？你到底是怎么“死”的，有沒有過反思？

    顧雛軍長嘆：“我有九大教訓(xùn)啊……日后會認(rèn)真反思。”

    但是，眼下的顧雛軍并沒有說出這九條教訓(xùn)究竟是什么，只點(diǎn)出了他的三大致命錯誤。

    一、對銀行與企業(yè)的共生考慮不周

    顧雛軍進(jìn)入科龍后，始終認(rèn)為把科龍做好就不怕任何人。所以，他從來不求銀行，都是銀行求他。從科龍的銷售收入看，科龍的負(fù)債水平是很低的。但是，他卻拿了大量的短貸去長投，拿了很多流動資金去做并購的事。在科龍流動資金不足的情況下，他卻沒有做好和銀行關(guān)系的準(zhǔn)備。如果他真從銀行借出50億，誰都沒法“治”他。但就因為他的格林柯爾才借了6個億，科龍公司才借了20個億，就因為他借得太少，市場一有點(diǎn)風(fēng)吹草動，銀行就倒過來追他還債。顧雛軍醒悟到：銀行和企業(yè)的關(guān)系是，如果你真敢借，最后就變成銀行求你。如果你真不敢借，一旦資金有什么問題，你就求他們。他沒有考慮到在中國資本市場，銀行與企業(yè)的這種共生關(guān)系，沒有考慮到企業(yè)的負(fù)債率應(yīng)該達(dá)到一個什么水平最合算。

    二、對國內(nèi)環(huán)境沒把握好

    顧雛軍怎么也沒有想到，一個像郎咸平這樣只為自己出風(fēng)頭的學(xué)者，就能把眾多社會資源都調(diào)動起來。他曾給各級政府高層寫信呼吁：如果政府肯支持他一把，放給他10個億的信貸額度，他就過去了。但就因為郎咸平看似憂國憂民的說辭，弄得沒有人愿意或者敢?guī)退?。他沒有想到的有很多……

    三、低估了社會對資本運(yùn)作的歧視

    顧雛軍還低估了中國民眾和社會輿論對資本運(yùn)作的歧視。媒體一邊倒地罵他，很讓他感到傷心和悲哀。

    他認(rèn)為中國民眾缺少最基本的金融常識。在美國進(jìn)行杠桿收購，一點(diǎn)資本金都沒有也不要緊。如果要收購，可以先發(fā)垃圾債券進(jìn)行收購，那拿什么做保障？就拿要被收購公司的身家做保障！這有什么丑惡的？

    五月花的管理層是怎么打敗他的？不就是依靠民族情緒貸出90億英磅打敗了他，玩的同樣也是空手道。

    李肅評價說：“中國整個社會的金融意識落后世界20年。因此，人們把沒錢干有錢的事都當(dāng)成洪水猛獸，認(rèn)為這是欺騙。按理論上說，勞動者借資本的錢去做事，最符合社會主義的價值理念。這個時代本來就是有智力能力的人能調(diào)動資本，因為資本是過剩的?？墒窃谥袊?，人們普遍還認(rèn)為：民營企業(yè)家就該老老實實拿賺到的錢再去做投資，接受資本支配勞動的運(yùn)營模式。而智力勞動支配資本就變成最貪婪的行徑了?！?/P>

    在這種環(huán)境里，顧雛軍的做法無異于自尋死路。

    2000年，李肅就對唐萬新說：“你是產(chǎn)業(yè)整合的悲劇式英雄，因為你的產(chǎn)業(yè)整合思路是對的。但是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的資本環(huán)境不具備，結(jié)局一定不會是喜劇?！?/P>

    如今，李肅也為顧雛軍深深遺憾，他的觀點(diǎn)是：“從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論談，一個社會的經(jīng)濟(jì)效率一般是由管理效率、資本流動效率、領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率組成。前兩種效率和經(jīng)濟(jì)周期有關(guān)，有時這個效率高，有時那個效率高，兩種效率交叉運(yùn)行。在什么時候兩種效率能達(dá)到平衡點(diǎn)呢？那就是產(chǎn)生領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率時。也就是產(chǎn)業(yè)里有了大公司的領(lǐng)袖功效，產(chǎn)業(yè)整合到位了，領(lǐng)袖企業(yè)能夠決定產(chǎn)業(yè)秩序。那時資本會往領(lǐng)袖公司流動，管理人才也會向領(lǐng)袖公司流動，兩種效率互動，達(dá)到平衡，最后產(chǎn)生領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率。

    “但中國就很奇怪，在非經(jīng)濟(jì)周期中三種效率互不相關(guān)、獨(dú)立成長。美國在五次大重組并購后產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)整合領(lǐng)袖公司，都達(dá)到了領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率，達(dá)到了管理效率和資本效率的平衡。但中國產(chǎn)業(yè)整合的過程中，兩種效率都不相交。比如，當(dāng)年中策公司的黃宏年，并購了大連二輕局和漳州的很多國有企業(yè)，打一個概念，到香港股市說故事，在香港股市上融到了大把的錢。他在調(diào)動國際資本市場玩中國產(chǎn)業(yè)整合的概念。該投的投完，剩下的錢又去收購國企。整合了中國的啤酒業(yè)，又去整合了中國的輪胎產(chǎn)業(yè)。但是，最終因為黃沒有管理能力，沒有聚集到強(qiáng)有力的管理人才，產(chǎn)業(yè)能力提不上去，等他在國際資本市場上再也套不動錢的情況下，就只能明智地從產(chǎn)業(yè)整合中退出。

    “而德隆的產(chǎn)業(yè)整合是脫離資本市場的。德隆并不一定沒有管理能力——新疆屯河是管理不錯的企業(yè)，新中基的管理是向它學(xué)習(xí)的——但資本市場并沒有給德隆空間。他只好動用大量的金融機(jī)構(gòu)炒股價，利用一些非法手段冒險投機(jī)。

    “顧雛軍是唯一兩者都有戲的人，資本市場干得漂亮，管理效率也做得很好。顧雛軍失敗的深層次原因是他玩通了香港的資本市場，卻不懂中國資本市場。他從五月花的汽車產(chǎn)業(yè)夢破碎后，就應(yīng)該清盤，斷臂把亞星和襄軸承賣掉，然后抽回資金補(bǔ)回科龍。”

    性格決定命運(yùn)？

    而熟悉顧雛軍的人，認(rèn)為他還有一個致命弱點(diǎn)，自己并沒有意識到，就是他過于自信，太專制，干什么事都事無巨細(xì)，認(rèn)為自己無所不能。從他整合冰箱業(yè)后又雄心勃勃地整合汽車業(yè)，就可以看出。在顧雛軍眼中，很少有值得高看的人。他認(rèn)為德隆的唐萬新是一個以烏合之眾的手段聚了一批烏合之眾；而黃宏年純粹是騙子。因而顧雛軍并不喜歡李肅把自己與他們放在一起進(jìn)行評價。

    可是，事物的發(fā)展常常并不以自己想象為準(zhǔn)，甚至像是存心要嘲弄每一個人。于是，不能免俗的顧雛軍一生，便難免也要經(jīng)歷命運(yùn)的諷刺。

    文三：顧雛軍中了誰的埋伏？

    如果外資家電巨頭接盤科龍的消息屬實，這個結(jié)局對中國人保住民族冰箱業(yè)的前景無疑是一個打擊。通過收購格林科爾的殘局，外資家電巨頭可以一舉鯨吞科龍與美菱等多家民族冰箱企業(yè)，并且同時消滅一個自己潛在的競爭對手，真是“鷸蚌相爭漁翁得利”。“國退洋進(jìn)”的腳步聲，似乎真的越來越近了，顧雛軍終于中了埋伏?？上е钡浇裉欤覀円膊荒苊髡f，是誰埋伏了他……

    對顧雛軍，筆者用16個字形容：“以虛起家，接龍成局，與人結(jié)怨，殘花落去”。

    一頭躍出水面的巨鯨

    顧雛軍掌控下的科龍，究竟是否挪用了以及挪用了多少現(xiàn)金去作連環(huán)并購，其實并不是最重要的。

    縱然這都是真的，也不算是顧雛軍的發(fā)明，甚至也不是中國人的發(fā)明。這是資本市場的潛規(guī)則，全世界的大股東都能在玩這個游戲時，毫不手軟。要說有大股東從不覬覦上市公司的豐盛現(xiàn)金，就像說一只貓從來不關(guān)注魚缸里的金魚一樣。

    而這一切的另一個潛規(guī)則是，一切都要在水下進(jìn)行。大股東不要像個鯨魚一樣，在下面吃飽了還要躍出水面供公眾憑吊。而且，只要它能把股價維持在高位，你大股東去搞什么產(chǎn)業(yè)整合，中小投資者也樂得跟莊。

    李嘉誠在他錢還不夠多，在他打造和黃系的旗艦時，知道低調(diào)，知道不要告這個說那個，以免弄得全世界都想知道這個新富的錢從哪里來的。

    而顧雛軍至今仍要不停地解釋——而且還解釋不清楚：他一個人，憑借一套至今不被國內(nèi)行業(yè)主流認(rèn)可的“顧氏熱循環(huán)”理論，在五年出國時間里，怎么賺到的4250萬美元這第一桶金；如何讓天津格林柯爾把2.3個億的產(chǎn)品交貨給香港上市公司，同時又不留下庫存積壓痕跡……他太喜歡站在高處喊話了。

    獨(dú)到的代工巨頭戰(zhàn)略

    如果縱覽中國冰箱業(yè)的國際并購局勢，就可以管窺顧雛軍所謂的“用它（來歷不明的巨額資金）做什么事”的秘密。

    上個世紀(jì)，中國冰箱行業(yè)經(jīng)歷了幾次大的變局洗禮，淘汰了太多的“知名品牌”。在顧雛軍這個名字出現(xiàn)之前，中國冰箱行業(yè)暫時形成了四巨頭壟斷國內(nèi)市場的局面：海爾、新飛、科龍、美菱。

    海爾和新飛，是實業(yè)中的佼佼者，他們的戰(zhàn)略決策是在與跨國冰箱集團(tuán)競爭的形勢下，尋求在自有技術(shù)上占據(jù)優(yōu)勢。因此，這兩家都投入大筆資金進(jìn)行自有技術(shù)研發(fā)和自有品牌營銷。而科龍和美菱，則在江山日下。

    而顧雛軍作為資本家，而非地道的實業(yè)家，其戰(zhàn)略視角自然與張瑞敏們截然不同：他看到的是，大量被淘汰掉自有品牌的企業(yè)，仍然死而不僵。在目前全球冰箱巨頭的生產(chǎn)基地都在向低成本的中國轉(zhuǎn)移的大形勢下，它們依靠給跨國巨頭代工貼牌，其產(chǎn)能依然繼續(xù)存在。而通過資本運(yùn)作整合、兼并這些企業(yè)，就可以形成一種截然不同于海爾、新飛的國際競爭力——代工產(chǎn)能的壟斷聯(lián)盟。這樣的聯(lián)盟，一樣有資格和跨國巨頭討價還價。而這種戰(zhàn)略模式，更有通過資本市場四兩撥千斤之效，對于缺乏技術(shù)儲備的科龍和美菱，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅速于開發(fā)自有技術(shù)。

    顧雛軍的這種戰(zhàn)略，正所謂“劍走偏鋒，揚(yáng)長避短”。

    實際基本印證了這種推測：從2001年開始，顧雛軍只用了三年的時間，連環(huán)掌控了科龍、小鴨、遠(yuǎn)東阿里斯頓、吉諾爾、上菱、美菱的冰箱生產(chǎn)線，進(jìn)而掌握了中國冰箱制造業(yè)25%的產(chǎn)能。而且他收購這些企業(yè)后，無一例外都開始大規(guī)模承攬代工貼牌業(yè)務(wù)，于是出口的冰箱越來越多。

    顧雛軍很清楚自己的前途，不可能在制冷劑和格林柯爾身上，而只能在“整合冰箱制造業(yè)”上。所以他選擇以小搏大，連續(xù)出擊，盡快接上一條占領(lǐng)中國冰箱產(chǎn)能50%左右的白電大龍。只要這個龍接上了，他就贏了；接不上，他會滿盤皆輸。這就是顧與時間賽跑的資本運(yùn)作的玄機(jī)——他手里永遠(yuǎn)是三個茶壺，兩個蓋。

    如果看到這一點(diǎn)，就能理解：為什么在海爾、新飛強(qiáng)調(diào)自有技術(shù)與品牌營銷的時候，科龍系卻把重點(diǎn)放在代工上；就能理解顧雛軍為什么總說：“除了LG，我誰也不怕”；就能夠理解顧雛軍為什么那么關(guān)心GE家電與LG的換股重組計劃，關(guān)心日立、伊萊克斯的中國資本布局。顧雛軍曾經(jīng)說過：“中國企業(yè)家應(yīng)該和整個世界抗?fàn)帲灰谧约旱娜ψ永锔C里斗，那樣不會有相煎太急的感覺嗎？我們就不以中國企業(yè)為目標(biāo)，他們做得不好自然會被淘汰，我們要和國外一流企業(yè)競爭，爭出個結(jié)論來。這輩子才值得。”

    確實，當(dāng)有一家中國企業(yè)旗下整合的產(chǎn)能，占到中國冰箱總產(chǎn)能的半壁江山，而其余的中國企業(yè)都把精力放在打造自有品牌上時，這家中國企業(yè)就能和跨國家電公司在投資和重組戰(zhàn)略上，爭出個結(jié)論來。

    暴露太早……

    顧雛軍的策略有點(diǎn)類似國美的黃光裕。當(dāng)國美只有一家店時，黃光裕什么都不是，當(dāng)他整合了電器零售業(yè)時，沃爾瑪開始和他認(rèn)真地談判擔(dān)任戰(zhàn)略投資人需要的出價。

    顧雛軍與黃光裕都諳塾西方成熟資本市場的游戲規(guī)則，都善于整合上下游資源，都對財務(wù)報表的理解出神入化，都善于拖欠上家的貨款，都善于拆挪資金。然而，一個人接龍成功了才出名，另一個人正在接就家喻戶曉。

    所以，可能他們最終的命運(yùn)就決然不同。

    膨脹太快！

    當(dāng)顧雛軍應(yīng)該把精力放在繼續(xù)消化、吸收一口吞下的白電產(chǎn)業(yè)巨龍時，他膨脹了。

    他開始相信他尚未成功的模式，能夠復(fù)制在客車行業(yè)，從而浪費(fèi)了大筆現(xiàn)金和精力，用于整合“亞星客車”、“襄樊軸承”和歐洲客車企業(yè)。當(dāng)他把魯冠球朝思暮想的亞星客車一把搶走之后，他可能覺得很爽，覺得很有成就感，然而他自己的科龍大本營，卻已經(jīng)因為資金壓力，而出現(xiàn)了拖上游貨款、棄下游服務(wù)的不利態(tài)勢?？上В@些大壩崩潰前的裂聲，似乎來得太快了些，甚至沒有給顧雛軍留下轉(zhuǎn)還的時間。在與郎咸平的口水戰(zhàn)中，顧雛軍的目標(biāo)越來越大，行為越摸越黑，以至于他終日感慨“人言可畏”、“我不是騙子”、“善待中國的企業(yè)家”。

    值得注意的是：德勤作為接替安達(dá)信的角色，在格林柯爾成長的過程中起到了巨大的作用，在社會輿論與監(jiān)管的壓力下，也嚴(yán)謹(jǐn)起來，并終于金盆洗手，“不再尋求連任”。德勤的該項目主要負(fù)責(zé)人，不太可能這么長時間一直失察，如果真的是失察，那德勤的專業(yè)素質(zhì)，實在令人大跌眼鏡。德勤以鮮活的案例給我們上了一課：什么叫大難臨頭各自飛，什么叫國際四大會計師事務(wù)所的職業(yè)操守。

    真正可怕的狂歡……

    顧雛軍背運(yùn)了，在“國退民進(jìn)”大潮中受傷的蕓蕓大眾，當(dāng)然有理由歡呼。然而，倒下一個顧雛軍，絲毫不能換回國有資產(chǎn)的回歸，相反，顧的倒下，只能令已經(jīng)被鯨吞的資產(chǎn)，離人民越來越遠(yuǎn)。因為有能力并且有足夠資本接盤顧留下的白電大龍的，似乎不可能是什么國有資產(chǎn)管理部門，而最可能的是跨國家電巨頭們。

    顧如果能夠挺過這一關(guān)，這些巨頭還得和顧坐下來討價還價，出個高價作戰(zhàn)略投資者；而顧如果倒下，收購的價格就是不良資產(chǎn)清盤價。“國退民進(jìn)”倒下了，難道是為了讓“國退洋進(jìn)”接著狂歡？這很值得我們深思。

    如果跨國冰箱巨頭接盤科龍的消息屬實，這個結(jié)局對中國人保住民族冰箱業(yè)的前景無疑是一個打擊：通過收購格林科爾的殘局，可以一舉鯨吞科龍與美菱兩家民族冰箱巨頭，并且同時消滅一個潛在的競爭對手，真是“鷸蚌相爭漁翁得利”。“國退洋進(jìn)”的腳步聲，似乎真的越來越近了，顧雛軍終于中了埋伏?？上е钡浇裉欤覀円膊荒苊髡f，是誰埋伏了他……

    文四：思考一代民企帝國的背影

    當(dāng)顧雛軍及格林柯爾系風(fēng)雨飄搖之際，讓我們不妨先追溯先烈德隆，從而逼近一代民營企業(yè)家們的悲情宿命。憑吊德隆，平視顧雛軍，昭示后來者。

    思考德隆，就是思考中國

    在中國財經(jīng)界，不知道德隆的人幾乎沒有。德隆“其興也勃，其亡也忽”。德隆的做法亦正亦邪，德隆的信息亦真亦幻。有人喜歡德隆，至今為它喝彩；有人憎恨德隆，至今痛罵不休。

    但我們都需要認(rèn)認(rèn)真真地思考德隆。德隆及其靈魂人物唐萬新的身上實在濃縮了太多的轉(zhuǎn)型時期中國企業(yè)以及中國企業(yè)家的元素乃至宿命。思考德隆就是思考中國，思考唐萬新就是思考我們自身。

    一個沒有上過大學(xué)的少年，一個西部邊疆的毛頭小伙子，在不到20年的時間里，從白手起家做到中國民營企業(yè)最大，最多一度控制資產(chǎn)達(dá)1200億，這在世界任何地方都是一個神話。所謂“時勢造英雄”，唐家兄弟之于德隆，劉家兄弟之于希望集團(tuán)，以及中國眾多民營企業(yè)家們，無不是中國市場化和全球化造就的時代英雄。德隆雖然失敗了，但只要中國改革的進(jìn)程不止，就必定還會有更多的“德隆”興起，走向全國，走向國際，超越李嘉誠和王永慶！

    他們難脫“草莽色彩”

    好日子已經(jīng)來臨，同時快速前行的列車也將不斷地把江湖前輩淘汰在沙灘上。

    湯因比說：所有的文明的消亡都是自殺而非他殺。對倒下的企業(yè)家們來說，最主要的不是外因，而是他們身上的草莽色彩和先天不足將自己送上了絕路。

    經(jīng)濟(jì)學(xué)家們一直用“行為短期化”、“冒險最大化”等概念來分析一代中國企業(yè)家們。唐萬新最喜歡的是在老家靠近哈薩克斯坦邊境上狩獵：駕駛豐田牌越野車，大燈照著前方6～7米處，眼睛盯著遠(yuǎn)處的獵物，車越開越快，卻看不清跟前的路，下面隨時就是危險的塹溝。這真是對“行為短期化”和草莽色彩最經(jīng)典的寫照！

    德隆的架子已經(jīng)很大，但一直到2000年國際咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)入德隆起，居然“連一張準(zhǔn)確的財務(wù)報表都收不上來”，是典型的“有想法而沒有章法的企業(yè)”。中國成長規(guī)模最快的民營企業(yè)就是這樣一個狀況。奇怪嗎？沒有什么好奇怪的，這樣的民營企業(yè)在中國多了！民營企業(yè)家們就像當(dāng)年軍閥張宗昌一樣，不知道自己有多少錢，有多少兵……

    他們被專制文化所殺

    就企業(yè)家個人而言，唐萬新無疑是一個色彩飽滿、個性強(qiáng)烈、具有經(jīng)商和金融天才，但又是一個有著太多局限的管理者和創(chuàng)業(yè)者。德隆在新疆崛起，是因為“唐萬新使德隆抓住了一系列機(jī)會，兇猛無比，來去匆匆，毀滅無痕”。而德隆的失敗同樣是因為這個過于自信的“蕭何”。德隆危機(jī)最早來自于金新信托的被擠兌。之前德隆系企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)良好，之后就開始扭曲和不正常了。而按照當(dāng)時的實際狀況，德隆系企業(yè)——屯河投資、重慶實業(yè)持有的金新信托股權(quán)不足29%，金新信托擠兌風(fēng)波蔓延或倒閉，對德隆沒有太大的影響。因此在董事會上，幾乎所有的人均決定金新信托破產(chǎn)。唯獨(dú)唐堅持己見，稱破產(chǎn)對不起“江東父老”，因為通過金新信托委托理財受損的客戶主要是新疆企業(yè)。

    是唐萬新過于浪漫的商業(yè)理性使德隆走上敗途嗎？是唐萬新的“豪俠仗義”害了唐萬新自己嗎？應(yīng)該說有這方面的因素，但認(rèn)識停留在這個地步是膚淺的。真正的問題在于，權(quán)力沒有制約。沒有制約的權(quán)力，必然會導(dǎo)致決策者的極端性失誤。

    當(dāng)毛澤東的權(quán)力不再有制約時，他的浪漫主義才暴露出最大的危害；當(dāng)唐萬新的總裁權(quán)力變成了獨(dú)裁權(quán)力時，他的浪漫主義才有足夠的威力可以葬送德隆。

    管理學(xué)中有一個“總裁壽命周期”的假說，認(rèn)為總裁成功的經(jīng)驗和做法在環(huán)境變化后可能成為企業(yè)致命的毒藥。從李自成到毛澤東，從中國歷史上的農(nóng)民領(lǐng)袖到今天的民營企業(yè)領(lǐng)袖身上，我們無不悲哀地看到“總裁壽命周期”在一幕幕地上演。

    如何避免“歷史周期律”呢？對于民營企業(yè)來說，要靠一種嚴(yán)格的公司治理結(jié)構(gòu)下的民主決策。但要做到這點(diǎn)殊為不易。這既取決于外部環(huán)境，也取決于民營企業(yè)家們能在多大程度上擺脫“草莽色彩”，擺脫幾千年中國“專制文化”的根深蒂固的影響。

    德隆的倒下及唐萬新的失敗就在于太崇尚個人魅力，而忽視外部環(huán)境的變化、團(tuán)隊的智慧和執(zhí)行力。在中國的文化土壤中，中國的民營企業(yè)家這樣做是自然而然的。如果沒有華盛頓、韋爾奇?zhèn)冏鲄⒄?，中國的企業(yè)家們就可能永遠(yuǎn)也擺脫不了農(nóng)民領(lǐng)袖的草莽色彩，永遠(yuǎn)也無法抵制“一人說了算”的誘惑！

    很顯然，如果中國的企業(yè)家們沒有一場徹底的“文化革命”，頭腦中裝備的還是中國傳統(tǒng)式的“操作軟件”，而不換上新的“操作軟件”，那么，從史玉柱到唐萬新以至后人，中國的企業(yè)家們都將難于擺脫毛澤東式的浪漫個人英雄主義，中國企業(yè)家們的厄運(yùn)也就不會自唐萬新結(jié)束。

    當(dāng)看到一個個中國企業(yè)家們犯的都是同樣的錯誤，都死于同樣的問題時，我只能感到一種痛徹心肺的悲哀。在我看來，他們都是“自殺”者，同時又是被中國傳統(tǒng)文化所殺害。

    粗放式的經(jīng)營、家族式的管理、膽大妄為的作風(fēng)、江湖好漢式的心態(tài)注定了唐萬新這一代企業(yè)家們的宿命。這將是一代中國草莽企業(yè)家的共同宿命！

    他們不懂“敬畏”環(huán)境

    早年，當(dāng)褚時健、步鑫生等一代中國國有企業(yè)弄潮兒一個個成為囚犯的時候，人們得出結(jié)論：認(rèn)為是國有企業(yè)體制有問題。但近幾年來，當(dāng)中國民營企業(yè)老板也一個個成為囚犯時，人們開始想到更深層次的問題。一個比較共識的結(jié)論是：我們的大體制有問題，尤其是民營企業(yè)生長環(huán)境惡劣，因此民營企業(yè)和民營企業(yè)家都很難走遠(yuǎn)，很難做好。

    德隆的夢想是基于一個中國夢想，即利用金融整合產(chǎn)業(yè)，充分發(fā)揮中國制造業(yè)在國際上的競爭力，自己則成為和GE一樣的金融與實業(yè)帝國。然而，德隆與GE徒具表面上的相似之處（兩者都兼有金融與實業(yè)），而區(qū)別卻是主要的。且不說GE自身的強(qiáng)大、成熟所帶來的整合消化能力讓德隆難望其項背，美國成熟的各類要素市場——資本市場、職業(yè)經(jīng)理人市場等也必定令唐萬新艷羨不已。更重要的是，德隆是一家民營企業(yè)，但居然膽大包天敢涉足到被認(rèn)為民營企業(yè)禁忌的金融領(lǐng)域。也許唐萬新的“隆中對”是對的，但錯的是對于一家民營企業(yè)來說，這種思路太超前了。德隆要實現(xiàn)這種思路，在中國的“問題環(huán)境”中，只能以極高的利率、灰色的手段融入資金，這就逼著自己只能始終行走在危險的鋼絲繩上。

    而德隆一旦失敗，我們同樣可想而知的是，政府不可能像拯救國企（包括國有銀行和證券公司）那樣去拯救德隆。此外，中國的文化歷來就是“成者英雄敗者賊”，因此中國媒體與民眾也不可能像“硅谷文化”那樣寬容、理性地去看待和對待“失敗的英雄”。如此里應(yīng)外合，德隆當(dāng)然只有死路一條。

    此中可見證中國民營企業(yè)的艱難和命運(yùn)多舛。在中國，已有許多民營企業(yè)經(jīng)歷了德隆式的大起大落，大喜大悲，已有許多的企業(yè)家甚至付出了身家性命的代價。對此，我們只能發(fā)出一聲歷史的感慨：唐萬新這一代的企業(yè)家是幸運(yùn)的，因為他們趕上了改變命運(yùn)的好時候；唐萬新這一代的企業(yè)家又是不幸的，因為他們的時代充滿創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。

    科龍事件全回眸

    1989年，顧雛軍憑借發(fā)明“顧氏熱力循環(huán)系統(tǒng)”，在英國創(chuàng)辦了顧氏熱能技術(shù)（英國）有限公司。

    1992年，顧雛軍在加拿大成立了格林柯爾（加拿大）有限公司。

    1995年12月，顧回國發(fā)展，投資5000萬美元在天津建成“亞洲最大無氟制冷劑生產(chǎn)基地”。

    顧早期的創(chuàng)業(yè)疑問是，在國外幾年間如何身家數(shù)千萬美元？按照顧雛軍在不同場合透露出來的信息，他在歐洲期間是“人家出廠房和資金，我出技術(shù)，然后靠賣我的制冷劑賺錢分紅”。

    2001年，顧雛軍的順德格林柯爾斥資5.6 億元，收購了時為中國冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的廣東科龍電器20.6%的股權(quán)。

    2003年5月，順德格林柯爾又以2.07億元收購了當(dāng)時另一冰箱產(chǎn)業(yè)巨頭美菱電器20.03%的股權(quán)。

    2003年12月，揚(yáng)州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司斥資4.18億元，收購亞星客車60.67%的股權(quán)。

    2004年 4月，揚(yáng)州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司以 1.01 億元的價格入主ST襄軸。

    2004年８月，郎咸平發(fā)表演講，指責(zé)顧雛軍在“國退民進(jìn)”的過程中席卷國家財富，“郎顧之爭”上演。

    2005年1月11日，香港聯(lián)交所對格林柯爾發(fā)出譴責(zé)，指其在未通知聯(lián)交所、未獲得股東批準(zhǔn)的情況下，口頭與關(guān)聯(lián)企業(yè)天津格林柯爾工廠協(xié)議延付價值2.3億元制冷劑貨物的事項，有關(guān)行為超出了聯(lián)交所授予的在關(guān)聯(lián)交易上的豁免條件，違反了創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則。

    2005年1月15日，新鴻基證券前股票經(jīng)紀(jì)人宋秦為1053萬港元的公關(guān)費(fèi)在香港起訴顧雛軍，指其在2001年年底曾通過新鴻基自行買賣科龍股票，邀請郎咸平捉刀為格林柯爾與科龍撰寫正面文章，拉升上市公司股價。

    4月初，廣東、江蘇、湖北、安徽四省證監(jiān)局就有關(guān)格林柯爾涉嫌違反規(guī)定，挪用科龍電器資金，收購美菱電器、ST襄軸、ST亞星的事件，展開聯(lián)合調(diào)查。

    4月27日，科龍電器發(fā)布預(yù)虧公告，突然宣布去年業(yè)績可能出現(xiàn)6000萬元的虧損。

    4月28日，科龍電器因涉及敏感問題未披露而宣布中港兩地停牌。

    5月10日，科龍電器發(fā)布公告：科龍因涉嫌違反證券法規(guī)被證監(jiān)會立案調(diào)查。

    5月12日，華意壓縮發(fā)布公告：自己的經(jīng)營虧損，并不是連累科龍2004年虧損的主要原因。

    5月13日，科龍電器發(fā)布公告：德勤不尋求連任。

    6月24日，科龍電器三名獨(dú)立董事集體辭職。

    7月11日，持科龍100股的小股東，大律師嚴(yán)義明發(fā)表聲明，征集科龍中小股東的獨(dú)立董事罷免權(quán)并攜同其他兩位專業(yè)人士競選獨(dú)立董事。同時，聲稱如果競選成功，將罷免顧雛軍等幾位董事會成員。