到2001年年底，西北軸承的發(fā)展步入了歷史上最困難的時期。連續(xù)18個月虧損，經(jīng)濟效益一路下滑，拖欠員工工資四個月，欠繳各種稅費、利息、社會養(yǎng)老保險等各項費用高達1.5個多億，央視及一些新聞媒體相繼曝光。企業(yè)舉步維艱、處于半停產(chǎn)狀態(tài)，員工大面積輪崗下崗，2001年重組受挫，把所有希望都寄托在重組上的西軸人心灰意冷，深感前途渺茫。建廠三十多年的西軸似乎已走到了盡頭……2001年年底公司再次對高層管理人員進行大膽調(diào)整，成敗在此一舉。新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子剛一成立就立下了軍令狀，于2002年6月3日中層干部會上首次提出“三年脫困、五年翻番”的目標。此時的西軸人都知道這意味著什么？西軸人半信半疑，但畢竟有了目標，有了一個明確的期限，如同黑夜里有了方向，“三年脫困”目標的提出，讓西軸人有了盼頭。甩掉了沉重的歷史包袱新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子不負重望，西北軸承出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。

    從2002年起，西軸在當期不欠的基礎(chǔ)上，加大了歷史舊帳的清欠力度，還欠4個月工資1400萬元，員工養(yǎng)老保險金近3000萬元，醫(yī)藥費300萬元，住房公積金、儲備金1000多萬元……難以想像西軸人在不到三年的時間里清還歷史遺留舊帳達1.5億之多。三年來，公司生產(chǎn)穩(wěn)步發(fā)展，各項經(jīng)營指標多次創(chuàng)歷史新高。公司不斷創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新管理，對外，加大政策研究力度，努力尋求政策扶持，減免各種稅費5000多萬元，公司的外部環(huán)境得到了明顯改善；在內(nèi)，加強資金管理，加大生產(chǎn)現(xiàn)金投入，減少不必要的資金支出。作為特殊時期的特殊管理，公司加大了財務(wù)資金管理力度，在財務(wù)管理上對重大資金使用嚴格實行審批手續(xù)。公司資金重點用于保證工資、電費以及社保、銀行利息、稅費的上繳；按生產(chǎn)經(jīng)營的需要保證資金安排，量入為出，重點保生產(chǎn)所需的原輔材料；嚴格收支計劃，每個月對經(jīng)營銷售公司的回款進行考核，財務(wù)部門對回款嚴格審批以保證重點現(xiàn)金的支出。

    三年來，由于原輔材料、能源大幅漲價，銀行貸款利率不斷上升，公司月均現(xiàn)金支付材料費由2002年的300萬元增加到2004年的1100萬元。為減輕現(xiàn)金采購大幅增加的壓力和消化各種漲價因素，公司不斷加強內(nèi)部管理，大力開展節(jié)能降耗活動，合理調(diào)度使用資金，保證了公司生產(chǎn)的正常進行，公司平穩(wěn)渡過了三年。公司的生產(chǎn)部門適應(yīng)市場，在特殊時期形成了有效的管理模式。首先，加強產(chǎn)品配套率。在生產(chǎn)組織上根據(jù)原材料和經(jīng)銷公司提供的重點產(chǎn)品以及四大件配套情況，要求分廠嚴格按計劃組織生產(chǎn)；其次，確保重點產(chǎn)品的交貨期。在原材料緊缺的情況下，優(yōu)先保證公司重點產(chǎn)品的生產(chǎn)。如新開發(fā)的冶金市場的產(chǎn)品和石油機械軸承、出口軸承的生產(chǎn)。加強產(chǎn)、供、銷三方聯(lián)系。每月的上、下旬召開產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)會議，三方面加強了信息溝通與協(xié)作。

    以市場為導(dǎo)向，以銷售為龍頭，生產(chǎn)部門及時了解原材料及生產(chǎn)能力等環(huán)節(jié)的問題，強化了分廠一把手的生產(chǎn)組織意識，對制約當月生產(chǎn)管理中存在的問題進行解決。第三，充分利用庫存和在制品穩(wěn)定市場，保證市場急需產(chǎn)品，極大地緩解了經(jīng)銷公司貨源緊缺的問題。同時，加強工藝改進工作，努力降低成本，穩(wěn)定公司的生產(chǎn)經(jīng)營。如自由鍛工藝改為輾環(huán)工藝后，在投料上對原輔材料進行控制，大大提高了原材料利用率，節(jié)約了原材料成本。第四，加強了廢舊物資的利用工作。對長期不用的材料進行工具的重新制造，緩解了輔材的急需。在產(chǎn)品質(zhì)方面，質(zhì)量損失逐年降低，質(zhì)量損失率大幅度下降。質(zhì)量損失率由2002年的1.11%下降到2004年的0.9%，入庫成品合格率逐年提高。生產(chǎn)分廠、輔助分廠的承包方案不斷完善，部分單位實行市場化運作，不斷調(diào)整生產(chǎn)能力，產(chǎn)品加工范圍一再打破歷史紀錄，通用軸承產(chǎn)值不斷創(chuàng)歷史新高。公司質(zhì)量保證部加強了質(zhì)量檢驗工作，使公司的重點用戶得到了鞏固。質(zhì)保部加強了各工序的產(chǎn)品檢驗工作，強化工序產(chǎn)品質(zhì)量，要求上工序確保下工序的質(zhì)量，確保產(chǎn)品零部件的質(zhì)量，杜絕了批量廢品；重點用戶產(chǎn)品上等級管理，產(chǎn)品質(zhì)量責任追溯到個人，由專人負責，保證產(chǎn)品合格率達到99.7%。

    與此同時，加強了廢品的挽救工作，通過用戶專訪，現(xiàn)場跟蹤服務(wù)，加強了與用戶的聯(lián)系和溝通。特別是對重點產(chǎn)品，質(zhì)檢人員隨同產(chǎn)品走，與對方單位的質(zhì)檢人員合作，樹立了公司良好的產(chǎn)品質(zhì)量品牌信譽，維護了公司良好的市場形象，并受到了用戶的稱贊。一家鋼廠的領(lǐng)導(dǎo)曾對我公司的一位領(lǐng)導(dǎo)說：我們用過十幾家軸承廠的軸承，西北軸承的最好。你們的銷售人員是真正為我們服務(wù)的，我每次到車間都看到西北軸承的銷售人員和技術(shù)人員在現(xiàn)場服務(wù)。在一封來自武鋼燒結(jié)廠寫給西軸的感謝信中說：貴公司多年來是我廠真誠的合作伙伴，特別是武鋼集團公司內(nèi)部實行零庫存以來，貴公司能確保我廠所需軸承產(chǎn)品的如期供貨，在保證我廠生產(chǎn)的正常進行和技術(shù)改造的順利進行中做出了積極的努力和大量的工作。實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的決定性轉(zhuǎn)變西軸曾經(jīng)用三十多年的時間培育了優(yōu)勢產(chǎn)品——鐵路軸承產(chǎn)品，并視之為公司的支柱產(chǎn)品；三十多年后，僅用三年時間又打造了新的支柱產(chǎn)品——冶金機械軸承、石油機械軸承和汽車軸承。2001年12月，鐵路軸承劃入中德合資公司富安捷公司，這意味著西軸人必須面對又一現(xiàn)實，西軸幾代人精心培育的拳頭產(chǎn)品——鐵路軸承產(chǎn)品從此不再屬于西軸人。富安捷公司獨資后，減少了回款總額40%以上，60%的回款總額如何養(yǎng)活得了占全公司90%的人員？一時間公司上下陷入了沉思：必須盡快找到新的經(jīng)濟增長點，尋求新的支柱產(chǎn)品來彌補合資公司獨立后給西軸帶來的巨大損失。公司加大了市場考察力度，很快就確定了冶金軋機軸承、石油機械軸承和汽車軸承為公司新的支柱產(chǎn)品，尤其要全力打造冶金軋機軸承。公司將其按重點產(chǎn)品組織生產(chǎn)，技術(shù)人員和經(jīng)銷人員聯(lián)手開發(fā)市場。公司特別加大了技術(shù)服務(wù)的力度，技術(shù)人員實行分片開發(fā)，誰開發(fā)誰服務(wù)的原則，和客戶進行技術(shù)溝通，特別是對經(jīng)銷公司的新客戶的技術(shù)服務(wù)，取得了用戶的信賴。經(jīng)過三年的努力，尤其是近一年來，產(chǎn)品基本定型，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，市場占有份額不斷擴大，并取得了顯著的經(jīng)濟效益。

    冶金機械軸承產(chǎn)品的銷售額占公司總銷售額的比例已由以前的5%上升到33%。伴隨著市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整，用戶結(jié)構(gòu)也進行了調(diào)整，目前，主機用戶銷售額占總銷售額80%，流通領(lǐng)域用戶只占20%，一改以往80%都是流通用戶的被動局面。用戶結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司的回款穩(wěn)定，降低了經(jīng)營風險。公司瞄準主機市場，要求各經(jīng)銷網(wǎng)點每年開發(fā)2——3個主機廠，把冶金市場做大做強。2004年，公司又開發(fā)了背襯軸承，市場前景看好。三年來，公司主要生產(chǎn)經(jīng)營指標以兩位數(shù)的速度在增長，到2004年年底，公司提出的“三年脫困”目標基本實現(xiàn)，為公司下一步實現(xiàn)“五年翻番”跨越式的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

    2004年西軸股份公司被列入中國機械500強和中國軸承50強。2004年10月，自治區(qū)政府副主席項宗西來西軸調(diào)研時強調(diào)，西軸被列入全國機械行業(yè)500強，在軸承行業(yè)處于第6位，這與目前西軸的發(fā)展速度還不相稱，要求西軸更好更快地發(fā)展起來。政府領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的大力支持使西軸人更加信心十足，2005年西軸人又鎖定了新的更高的奮斗目標。反思三年脫困反思之一：由于歷史諸多因素的影響，到2002年年初，公司拖欠的各種稅費高達1.5億，嚴重威脅著公司的生存，歷史的舊帳壓得西軸人透不過氣來，更談不上發(fā)展。路在何方？路就在自己的腳下！是困難、是挫折讓西軸人重新審視自己，清楚地看到無論何時何地都要對自己充滿信心。要有一份歷史的責任感，與其把所有的希望都寄托在別人的身上，還不如寄托在自己的身上，把握自己，把握命運。

    西軸的歷史包袱只能是西軸人自己來卸，從來就沒有人喜歡撿包袱。反思之二：關(guān)于公司的資產(chǎn)重組與合資的問題。光有好的愿望是遠遠不夠的，對未來的前瞻性的思考是必要的，但更重要的是要雙贏雙利，要有充分的思想準備，扎扎實實地走好眼前的每一步，嚴格按上市公司的要求規(guī)范運作，加強法律意識，不斷提高決策水平，以減少不必要的損失。在這方面西軸人必須記取慘痛的教訓(xùn)。